Cadeira de Sistema de Informações Empresariais - 1º Semestre
Trabalho sobre ARH de grandes empresas de Web 2.0.
Aluno Deivisson Hoffmann Sedrez
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Para este trabalho, resolvi pesquisar justo sobre o setor de RH da própria Google, que por sinal, é muito interessante. Por meados do ano passado a Google ainda utilizava uma estratégia diferente para "achar" os bons programadores que cobiçavam uma vaga. Eles haviam colocado um outdoor no tão conhecido Vale do Silício, na Califórnia, Costa Oeste dos Estados Unidos, em uma das estradas mais movimentadas, onde nele havia uma charada matemática, quem decifrasse a charada ganhava acesso a um site, e nesse site teria que responder um segundo desafio, quem passasse poderia enviar seu currículo a Google, note que isso ainda não garantia o emprego ao cidadão. Mas, de repente, ser um nerd já não abre as portas do Google como antes. Hoje, os caça-talentos da empresa mudaram radicalmente seus conceitos. Passaram a bater o martelo das contratações por motivos diferentes. Hoje são adotados métodos totalmente diferentes, como comenta Laszlo Bock, vice-presidente de recursos humanos da Google, ao jornal New York Times.
Lazlo Bock
"Conforme crescemos, achamos cada vez mais difícil encontrar profissionais suficientes para preencher nossas vagas"... "Com os métodos tradicionais temos receio de não identificar os melhores candidatos”.
Esta preocupação de Bock se explica pelo fato de que a Google recebe por mês mais de 100 mil Currículos, e necessita agilizar a contratação dos 800 novos funcionários por semana, em média, que efetua em todo o mundo.
Agora, o candidato precisa responder um questionário heterodoxo, com muitas perguntas subjetivas. Entre as 300 questões estão pontos básicos, como o número de linguagens de programação que ele conhece. Para isso, os engenheiros da empresa desenvolveram um algoritmo que analisa as respostas do candidato utilizando diversas fórmulas, criadas pelos matemáticos da Google, e calcula o resultado - de zero a 100. Assim, a empresa pode definir, sem erros, se o profissional tem os pré-requisitos necessários para ingressar na sua caótica e competitiva cultura.
O surpreendente são as perguntas idiossincráticas que companhias tradicionais dificilmente fariam a seus futuros empregados. A empresa quer saber, por exemplo, se o candidato tem algum bicho de estimação, se gosta da mesa de trabalho desarrumada ou organizada, se é introvertido ou extrovertido, que newsletters recebe por e-mail e se está no livro dos recordes. A nota gerada disto tudo serve para avaliar se o candidato se afina com sua filosofia empresarial. Hoje, 15% das novas contratações são feitas pelo sistema. A partir de fevereiro, a idéia é aplicar o questionário a todos os candidatos.
A empresa certamente não está sozinha na busca de métodos quantitativos para achar bons empregados. Empregadores utilizam uma grande gama de testes destinados a avaliar habilidades, inteligência, personalidade e honestidade. E se utilizam de pesquisas biográficas similares ao novo sistema do Google. Estas ferramentas, entretanto, foram a marca registrada de grandes corporações no recrutamento de trabalhadores com características parecidas, como representantes de serviços telefônicos ou agentes de venda de seguros. Elas são raramente utilizadas no Vale do Silício, que tem como base a crença no talento exclusivo.
Prova disso é o comentário de Jessie Wixon, porta-voz da empresa Yahoo.
“O Yahoo! Não usa testes, quebras-cabeças ou pegadinhas na hora de entrevistar candidatos”.
O crescimento do Google é incrível mesmo para os padrões do Vale do Silício. Está constantemente alugando novos prédios para seus abundantes negócios e abrindo escritórios pelo mundo. A empresa dobrou o número de empregados em cada um dos últimos três anos. Apesar da companhia agora ter cerca de dez mil empregados, Bock diz que não vê razão para a empresa não dobrar de tamanho de novo este ano. Isso aumentaria o número de contratações para cerca de 200 por semana.
Mas porque a Google adotou este sistema?
Bock, que chegou ao Google vindo da General Eletric no último ano, tem tentado tornar o rigoroso processo classificatório da empresa mais eficiente. Até agora, segundo caçadores de talentos, a empresa virava as costas para engenheiros que tinham uma nota menor de 3,7 (quem quisesse vender anúncios deveria ter uma nota 3.0, sendo que a nota máxima era 4). E, às vezes, pode levar dois meses para considerar os candidatos, submetendo-os a mais de seis entrevistas.
Infelizmente, a maior parte da pesquisa acadêmica sugere que os fatores nos quais o Google colocou maior peso -- notas e entrevistas -- não são exatamente uma maneira confiável de contratar pessoas. “Entrevistas são um terrível reflexo da performance”, disse Bock, que gostaria que o departamento de recursos humanos da empresa trouxesse o estilo iconoclástico de seus desenvolvedores de sites para a rotina normal das entrevistas com os candidatos.
Bock explica que a idéia do sistema de contratação através do questionário surgiu por observar as peculiaridades dos funcionários que já existiam na empresa. Deste modo, a empresa tentou achar se há alguma outra dica da experiência ou personalidade que pudesse ser usada para apontar futuras estrelas. No último ano, o Google requisitou a todos os seus empregados que estavam na empresa há pelo menos cinco meses o preenchimento de uma pesquisa com 300 perguntas. Algumas questões eram factuais: Com que linguagens de programação você é familiarizado? Em que listas de e-mail você está inscrito? Outras relacionavam-se ao comportamento: seu local de trabalho é bagunçado ou limpo? Outras diziam respeito à personalidade: você é uma pessoa extrovertida ou introvertida? E algumas caiam na tradicional categoria do mundo dos recursos humanos: que revistas você assina? Que animais de estimação você tem? “Nós queríamos computar uma grande rede de informações”, disse Bock. “Não é estranho andar pelos corredores aqui e encontrar cachorros. Talvez as pessoas que são donas de um tenham algum traço de personalidade específico que seja útil.” Os dados dessa pesquisa inicial foram comparados com 25 medidas isoladas da performance de cada empregado. Mais uma vez, utilizando os parâmetros tradicionais -- avaliação dos empregados, feita por supervisores e colegas, e suas compensações -- alguns deles estranhos. Um das classificações foi o que a companhia chamou de “cidadania organizacional”, disse Todd Carlisle, analista com doutorado em psicologia organizacional, que desenvolveu a pesquisa. Isso é, “coisas que você faz que não são tecnicamente parte do seu trabalho, mas que fazem do Google em lugar melhor para trabalhar”, disse Carlisle. Quando tudo isso estiver completo, Carlisle irá dedicar-se à análise dos dois milhões de dados que a pesquisa coletou. Entre os primeiros resultados está a confirmação de que a obsessão do Google com a performance acadêmica não está correlacionada com o sucesso na companhia.
“Às vezes, muita educação pode trazer prejuízos para o seu trabalho”, disse Carlisle, adicionando que nem todas das mais de 600 pessoas com doutorado no Google estão igualmente bem adaptadas em suas atuais tarefas.
A estratégia de contratação do Google é apoiada em pesquisas acadêmicas que mostram que informação quantitativa da vida de uma pessoa -- chamada de “biodata” entre especialistas -- é de fato uma forma válida de buscar por bons empregados.
Michael Mumford, professor de psicologia na Universidade de Oklahoma especializado em avaliação de talentos, disse que esse tipo de teste é efetivo, mas alertou que as companhias não devem confiar em fatores estranhos, mesmo se eles pareçam estar relacionados à boa performance. “Você precisa saber ou pelo menos ter uma hipótese de porque ter um cachorro torna uma pessoa um bom programador de computadores”, disse Munford. “Se você perguntar se alguém fundou um clube no ensino médio, é um claro indicador de liderança.” No Google, é muito cedo para dizer se o sistema está funcionando. As pesquisas têm sido utilizadas por cerca de 10 áreas há vários meses. De fato, há alguma resistência até mesmo na empresa à idéia de que uma máquina pode escolher talentos melhor do que um humano. “É como dizer a alguém que você tem os dados perfeitos sobre quem a pessoa deve casar”, diz Carlisle. Mas mesmo antes dos resultados estarem na nova pesquisa, Bock diz que ele já está obtendo sucesso em aliviar a antiga obsessão da companhia com as notas. “Cada vez mais, desde que estou aqui, nós contratamos pessoas baseados em sua experiência, como uma procuração para o que ela pode realizar”, disse Bock. “Semana passada contratamos seis pessoas que tiveram a nota do teste menor do que 3.0.”
Na fase final de recrutamento, o Google, segundo informações da empresa, continua a entrevistar os candidatos no mínimo dez vezes. Os fundadores, Sergey Brin e Larry Page, dizem que conversam com cada um, olhos nos olhos, antes de eles entrarem na folha de pagamentos. A automação facilita a primeira triagem. Mas, ao final, mesmo no Google, o que conta é a interação pessoal.
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Agora vejam um vídeo sobre como é trabalhar para a Google e digam se não justifica eles receberem 100 mil Currículos por mês.
Google no Brasil - Watch more free videos
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Fontes:
http://www.administradores.com.br
http://www.revistaepoca.com.br/
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